Ik hou van praktisch en pragmatisch. Dat ligt dicht bij mezelf en in mijn beleving is dat ook het meest effectief. Begrijp me goed… praktisch en pragmatisch kan heel goed afgeleid worden van een wazige wolk. Maar mijn advies is: neem de tijd voor die afgeleide. Dan wordt het bruikbaar en toepasbaar en blijf je niet hangen in wazigheden die je feitelijk geen stap verder brengen.
Top-down & Bottom-up
Wat is wijsheid? En waar zit die? Aan de top, of juist aan de bottom? Wat mij betreft – inkoppertje – aan beide kanten, en ook ertussenin. Met verschillende perspectieven, andere diepgang en ander taalgebruik. Maar het hogere management dat de kennis over de koers van de organisatie heeft, is kansloos als op de werkvloer de wijsheid over het primaire proces afwezig is. De vertaalslag, top-down maar ook bottom-up – is cruciaal. Het één moet een afgeleide zijn van het ander en er is een onomstotelijk verband.
De 80 – 20 regel
Een van de meest pragmatische regels is die van de 80-20. Het betreft een verhouding die is gebaseerd op grote getallen. En het uitgangspunt is dan altijd dat er een ‘normaal-verdeling’ ontstaat van 80-20. 80% van de omzet van veel bedrijven verdienen zij bij 20% van hun klanten. En omgekeerd geld hetzelfde.
In geval van een organisatie managed 20% van de medewerkers de overige 80%. En omgekeerd is 20% van de medewerkers het meest traditioneel en verknocht aan ‘het bekende’. Dus zij bepalen in hoge mate het innovatief vermogen voor de andere 80% en daarmee van de organisatie. En daarmee zijn ze allemaal volwaardig partij in het bedrijf, vanuit het eigen perspectief.
Hoe verander je een organisatie?
Door de 20 – 60 – 20 regel toe te passen! Een verbastering van de 80-20: In ieder bedrijf is wel 20% van de medewerkers te vinden die – jong en onbevangen – enthousiast kunnen worden van een voorgenomen verandering en het project dat daarbij hoort. En er is ook zeker 20% te vinden die het absoluut niet ziet zitten. Deze zullen zich met man en macht verzetten en de verandering uitstellen of – als ze kunnen – afstellen.
Dus een organisatie verander je niet als geheel. Mijn advies is om te kijken naar de span of control, te beginnen bij top-down. De hoogste manager in rang heeft een relatief kleine club om zich heen, waarbij het zijn (of haar) opdracht is om in dat collectief de verandering in te zetten, te onderbouwen en te stimuleren. En de mensen in zijn club/team met de juiste informatie en middelen op pad te sturen om ook hun club te motiveren. Op deze manier wordt de verandering door mensen gedragen in een comfort-zone waar ze ook invloed kunnen uitoefenen. Een club heeft een maximale omvang van tussen 30 en 40 mensen. Zolang je die opgelijnd houdt gebeurt er iets.
Dus?
En dus: 20% om enthousiast mee te straten. En 20% om voorlopig even links te laten liggen. En 60% om door succesvolle voorbeelden, interessante pilots en projectbijeenkomsten te enthousiasmeren. De olievlek wordt daarmee als vanzelf groter en zodra het niet meer ‘vanzelf’ gaat kan het management besluiten er wat positieve sturing aan toe te voegen. Op het moment dat je bij de 20% aankomt met de hakken in het zand, is het vroeg genoeg om – met voldoende support uit de rest van de organisatie – de verandering als nieuwe werkelijkheid te bestempelen en te besluiten dat de rest ‘maar mee moet’. Tegenzin houden ze misschien wel, maar de omgeving is al meegegaan en … het lijkt wel of het nooit anders is geweest.
