Sesamstraat en de vakantieplanning

Wie is er niet groot mee geworden...? Het loopt al jaren. En - al zit het nu op een wat ongelukkige tijd - het is nog altijd erg geliefd onder kinderen: Sesamstraat!

Papagaaien en apen
Kinderen zijn papagaaien en kleine apen. Papagaaien in die zin dat ze taal in eerste instantie leren door napraten. Dus dat leren ze van ons. Ook van jou. Dus als je kind welbespraakt is en een uitgebreid vocabulaire bezigt: goed bezig. Maar ook de vloeken, roddel, achterklap en andere ' minder deftige'  uitspraken - jaja - die krijgen ze van ons.

En apen: het conditioneren van gedrag gebeurt ook in 'onze kudde' . Zo zijn onze manieren. Deels cultureel bepaald en daarmee afhankelijk van het land waarin je geboren wordt. Maar ook van ' de groep'  waarin wij doorgaans vertoeven. Niet dat kinderen van hooligans nu ook meteen hooligans worden, maar toch. Kijk en luister maar eens goed in een beetje uitgebreide speeltuin.

Sesamstraat: samen!
Een van de belangrijke thema's in sesamstraat is: samen. Samen werken, samen leven, samen dingen doen, samen delen, etcetera. Dat proberen ze er toch behoorlijk in te slaan. En dat terwijl onze samenleving nog verder individualiseert. De meeste mensen zijn - hoewel ze het zelf anders zien - eerst met zichzelf bezig, daarna met hun direct naasten en dan na een tijdje de rest. Is sesamstraat dan niet succesvol?

Ik denk het wel. Het meeste gedrag dat we jong aanleren, tot onze pubertijd, kunnen we vrij snel weer oproepen en toepassen. Als er maar aanspraak op gemaakt wordt.
Laatst moest de vakantieplanning weer definitief gemaakt worden: hoe is dat verlopen bij jou? In goed overleg? Of had toch die ene collega weer zijn (of haar) voorkeursweken erdoor weten te drukken? ' Ik heb al gereserveerd en kan er niet meer onderuit' . ' Mag jij volgende keer als eerste kiezen' . ' Oh, ik dacht dat jou dat ook wel goed uitkwam' . Jaja: dag samenwerken.

Vakantieplanning volgend jaar?
Zelfroosteren appeleert in een team aan het gezonde verstand en het gevoel voor verhoudingen: Hoe doen wij de dingen? Doen we dat slim? En handig? En samen?
Organisaties die zelfroosteren implementeren stellen binnen 6 maanden vast dat teams soepeler gaan draaien, beter communiceren, effectiever zijn, minder sores veroorzaken en - hoe handig - zelfstandig voor meer dan 98% van de personeelsplanning zorgen.

Zelfroostreren is niet 1 maar meer zorgen minder. Dus dit was de laatste lastige vakantieplanning. Volgend jaar anders? Fijne dagen nog!

De 20 – 60 – 20 regel & %Change Management

Ik hou van praktisch en pragmatisch. Dat ligt dicht bij mezelf en in mijn beleving is dat ook het meest effectief. Begrijp me goed… praktisch en pragmatisch kan heel goed afgeleid worden van een wazige wolk. Maar mijn advies is: neem de tijd voor die afgeleide. Dan wordt het bruikbaar en toepasbaar en blijf je niet hangen in wazigheden die je feitelijk geen stap verder brengen.

Top-down & Bottom-up

Wat is wijsheid? En waar zit die? Aan de top, of juist aan de bottom? Wat mij betreft – inkoppertje – aan beide kanten, en ook ertussenin. Met verschillende perspectieven, andere diepgang en ander taalgebruik. Maar het hogere management dat de kennis over de koers van de organisatie heeft, is kansloos als op de werkvloer de wijsheid over het primaire proces afwezig is. De vertaalslag, top-down maar ook bottom-up – is cruciaal. Het één moet een afgeleide zijn van het ander en er is een onomstotelijk verband.

De 80 – 20 regel

Een van de meest pragmatische regels is die van de 80-20. Het betreft een verhouding die is gebaseerd op grote getallen. En het uitgangspunt is dan altijd dat er een ‘normaal-verdeling’ ontstaat van 80-20. 80% van de omzet van veel bedrijven verdienen zij bij 20% van hun klanten. En omgekeerd geld hetzelfde.

In geval van een organisatie managed 20% van de medewerkers de overige 80%.  En omgekeerd is 20% van de medewerkers het meest traditioneel en verknocht aan ‘het bekende’. Dus zij bepalen in hoge mate het innovatief vermogen voor de andere 80% en daarmee van de organisatie. En daarmee zijn ze allemaal volwaardig partij in het bedrijf, vanuit het eigen perspectief.

Hoe verander je een organisatie?

Door de 20 – 60 – 20 regel toe te passen! Een verbastering van de 80-20: In ieder bedrijf is wel 20% van de medewerkers te vinden die – jong en onbevangen – enthousiast kunnen worden van een voorgenomen verandering en het project dat daarbij hoort.  En er is ook zeker 20% te vinden die het absoluut niet ziet zitten. Deze zullen zich met man en macht verzetten en de verandering uitstellen of – als ze kunnen – afstellen.

Dus een organisatie verander je niet als geheel. Mijn advies is om te kijken naar de span of control, te beginnen bij top-down. De hoogste manager in rang heeft een relatief kleine club om zich heen, waarbij het zijn (of haar) opdracht is om in dat collectief de verandering in te zetten, te onderbouwen en te stimuleren. En de mensen in zijn club/team met de juiste informatie en middelen op pad te sturen om ook hun club te motiveren. Op deze manier wordt de verandering door mensen gedragen in een comfort-zone waar ze ook invloed kunnen uitoefenen. Een club heeft een maximale omvang van tussen 30 en 40 mensen. Zolang je die opgelijnd houdt gebeurt er iets.

Dus?

En dus: 20% om enthousiast mee te straten. En 20% om voorlopig even links te laten liggen. En 60% om door succesvolle voorbeelden, interessante pilots en projectbijeenkomsten te enthousiasmeren. De olievlek wordt daarmee als vanzelf groter en zodra het niet meer ‘vanzelf’ gaat kan het management besluiten er wat positieve sturing aan toe te voegen. Op het moment dat je bij de 20% aankomt met de hakken in het zand, is het vroeg genoeg om – met voldoende support uit de rest van de organisatie – de verandering als nieuwe werkelijkheid te bestempelen en te besluiten dat de rest ‘maar mee moet’. Tegenzin houden ze misschien wel, maar de omgeving is al meegegaan en … het lijkt wel of het nooit anders is geweest.

Wat en Hoe – de Hei-dag?

De laatste jaren kijken werkgevers en werknemers geïnteresseerd naar #zelfroosteren.

En dat leidt tot uiteenlopende voornemens, die uitgesproken worden op de hei-dagen die we allemaal wel kennen. Vaak met ‘container-agenda-punten’als ;

-       Roadmap HR-beleid 2015

-       In- en uitstroom van collega’s

-       Pluriform HR beleid

-       Onze medewerkers: Kostenpost of ons grootste bezit

-       … etc

Goede voornemens

En op die dagen, gaat de dialoog uiteindelijk altijd over WAT?

Wat verstaan we onder dat agendapunt en hoe denken we erover. Onze ervaring is dat het vervolgens in 9 van de 10 gevallen tot consensus komt. Alle neuzen staan dezelfde kant op. Mooi!

Vervolgens zijn we bij de voornemens aangekomen, die mooi op een rij worden gezet in de conclusies van het verslag. Dat ontvangen we binnen 10 werkdagen (zoals dat hoort in het proces). En dan?

Aan HOE is op de hei weinig aandacht besteedt, en nu is de truuk: HOE gaan we invulling geven aan onze voornemens? Wie hebben we nodig, welke acties moeten we uitvoeren? Welk doel hebben we daar dan mee? Hoe meten we of we vooruitgaan? Is er wel budget te vinden?

Raymond van Hensbergen – Bluefield Planning: ‘mijn ervaring is dat hei-dagen inspirerend werken en zeker bijdragen aan het delen van meningen, inzichten en ideeen voor de toekomst’. Ervaring leert ook dat de hei-dagen vaak net onvoldoende concrete focus opleveren, waardoor opvolging naderhand heel lastig is. Zo intensief als je communiceert op de hei-dag, zo groot is de afstand daarna vaak weer in de waan van de dag. En dan ontbreekt de verbinding die nodig is om draagvlak te ontwikkelen om daadwerkelijk iets te doen met die voornemens’.

Zelfroosteren

Zelfroosteren staat – hoe vreemd we het woord soms ook vinden – steeds vaker prominent genoemd in HR-voornemens, CAO-documenten en maken concreet deel uit van het gedachtegoed van bijvoorbeeld besturen in de zorg.

Terecht natuurlijk, want het biedt soelaas voor diverse trends waar onze maatschappij en daarmee onze organisaties mee te maken hebben. En hoewel zelfroosteren geen tovermiddel is, brengt het verscherping en – op z’n minst kansen op – verbeteringen op diverse fronten.

Maar HOE?

Hoe geef je nou concreet invulling aan het voornemen om iets met HR-beleid te doen, gericht op

-       Balans van werk en privé voor medewerkers

-       Vergroten wervingskracht van de organisatie

-       Versterking van samenwerking met een pluriform medewerkersbestand

-       Verzuimbeperking

De voorwaarden

Voorwaarde is dat er iemand – een mens van vlees en bloed – voor wil gaan. Iemand die het op wil pakken en ook op kan pakken. En daarmee doelen we op de gelegenheid die ontstaat binnen de organisatie: wat ruimte en vertrouwen.

Hoe? Door te doen. Een eenvoudige projectbenadering waar een werkgroep mee aan de slag gaat kan al voldoende zijn. Na 2 of 3 bijeenkomsten is vaak het conceptprojectplan al vrij concreet geworden. Met een titel, een verantwoordelijke, een ruwe omschrijving en een doel.

Geen ‘rocket-science’ maar enkele processtappen in projectvorm. Dan gaat er echt iets gebeuren en plukt een organisatie binnen een half jaar concrete vruchten van het initiatief. Het levert concrete resultaten op, die direct gekoppeld kunnen worden aan de eerder genoemde ‘ruime voornemens’.

Win-win-win-win-win-win- ….etc…. (echt waar)

De voldoening is enorm als je als organisatie een doel stelt dat ook nog daadwerkelijk snel gerealiseerd wordt!

Sociale Innovatie: waar zie je dat nog?

Publicaties over 'Sociale Innovatie' vliegen je om de oren. Allerlei soorten en maten passeren de revuel. Zeker als je op internet HR (Human Resource)-gerelateerde onderwerpen volgt. Want dat is wel zo'n beetje het domein waarin het 'hot' is. En dat hoort ook zo.

Bedrijfskunde
Maar daarmee raakt het meteen ook aan het totale bedrijf. Want Personeelszaken (HR) gaat tot in de porien van iedere organisatie. En dat komt omdat voor ieder bedrijf 'het menselijk kapitaal' het allergrootst is. Machines zijn vervangbaar, kennis niet of nauwelijks.
Vaak zijn salariskosten ook de hoogtste kostenpost, maar ook als dat niet zo is, drijft een bedrijf op mensen. Zouden die er niet zijn, van valt alles vroeg of laat stil.

Hoe belangrijk vinden #leiders HR?
Alle portefueilles van de mannen en vrouwen in een managementteam raken elkaar en hebben met elkaar te maken. Maar de portefeuille van HR is fundamenteel voor alle anderen. Die hebben allen input nodig in de vorm van goede, geschoolde, tevreden, enthousiaste en ambitieuze mensen. En daarvoor 'kijken' ze dus naar HR.
Maar die kan daar - op zichzelf - niet alle credits voor krijgen. Of verantwoordelijkheid voor dragen. Dat is een bredere verantwoordelijkheid van het team van leiders die het MT zou moeten zijn.

Onderzoek
Onderzoek wijst uit dat bij navraag iedere leider, iedere persoon, het belang van medewerkers herkent.
Maar onderzoek wijst ook uit dat leiders in hun dagelijkse praktijk toch moeite hebben met het uitvoeren van de open deuren die leiden tot een tevreden groep medewerkers.
'Communicatie', 'transparantie', 'doelen stellen en delen', 'binden en boeien'. Het blijft moeilijk.

Dringt de tijd niet om dat snel op te pakken dan? Je zou zeggen van wel. Maar misschien is een dergelijke urgentie al wel van alle tijden. Wat anders van strekking dan voorheen (vroeger 'fabrieken vullen'; nu 'kenniswerkers vasthouden'), maar toch. Noodzaak aan goede medewerkers was er al.

Innoveren? Waarom dan?
Dus zouden we feitelijk rustig achterover kunnen leunen en de gebeurtenissen de vrije loop laten. Komt vanzelf goed. Of in ieder geval een oplossing.

Wat resteert is een groep 'innovators', die het stuur in eigen handen nemen. Niet afwachten wat er met de onderneming en de medewerkers gaat gebeuren, maar proberen maximaal op het eigen doel te sturen. Medewerkers binnen laten komen en vervolgens blijven binden en boeien. Binnen onze tand des tijds.

Ruimte bieden aan de trends die toch onontkoombaar zijn, maar daar wel maximaal rekening mee houden. Hoort u bij de sociale innovators in Nederland?

Garantie voor succes?

#Planningswasstraat; Op naar #zelfroosteren?

Zoals jullie weten doe ik mee in de start-up 'Bluefield Planning'. En met Bluefield Planning richten wij ons op #zelfroosteren. U denkt:' het wordt voorjaar, de avonden lengen: gooi maar aan die BBQ!". Neen. Of ja; natuurlijk wel, maar daar gaat zelfroosteren niet over.

Zelfroosteren raakt aan de kern van alles wat met een organisatie te maken heeft. En niet eens met veel fantasie. Het komt erop aan dat mensen, teams meer #eigenaarschap nemen over de planning van werk en hun eigen inzet. Klinkt eenvoudig, lijkt wollig, maar het is een fundamentele beweging die geholpen wordt door diverse trends waar wij ons bij werkend Nederland allemaal druk om maken.

Het komt neer op #slimmerwerken. En daarvoor kun je aankloppen bij vijf aspecten van een organisatie: Mens, Organisatie, Processen, IT en Financiele oorzaken/gevolgen.

Over #zelfroosteren denken veel bedrijven al na. Mooi. Maar nu nog een volgende stap. En wat blijkt; mensen (managers?) hikken aan tegen de voorwaarden waar aan voldaan 'moet' worden en de mogelijke gevolgen. Met andere woorden: de herkenbare terughoudendheid steekt de kop op vanwege het 'ongewisse'. Maar heel ongewis hoeft het niet te zijn. Met de standaardaanpak op bovenstaande domeinen ga je stap voor stap - zonder enig risico - door de #planningswasstraat.

Stellingen --> om uw brein vast te breken

• De mensen in ons bedrijf gáán voor onze organisatiedoelstellingen!
• Onze werkprocessen zijn prima beschreven en up-to-date!
• Nieuwe collega's weten snel de weg in onze logische werkprocessen!
• De arbeidsvoorwaarden bij ons bedrijf zijn opgenomen in een 'cafetaria-model'
• Het verzuimcijfer bij ons bedrijf is niet zorgelijk, maar zou wel lager kunnen!  

Het kan zomaar zijn dat u 4 keer ja en 1 keer nee scoort! Dan moet u zeker even bellen met Bluefield Planning! Maar ook als u 1 of 2 keer een Ja hebt is er misschien winst te behalen.

Business Case

Uiteindelijk gaat het om geld. De kern van ons verhaal gaat over mensen en het menselijk kapitaal van bedrijven. En onze overtuiging is dat gezonde spelers in een gezond team gezonde resultaten leveren. Nu, morgen en overmorgen. Maar investeringen in dat menselijk kapitaal moeten wel rendabel zijn.

Wij helpen u met de Business Case (check de aanbieding voor april en mei van 2011) . Is-ie nuttig en positief, dan creeeren we gezamenlijk een vraag en daarmee een effectief project.

Is-ie negatief, dan is dat zeer goed nieuws! Dan bent u op de goede weg, is een extra investering niet nodig en leren we graag van u en uw bedrijf: Hoeoeoeoeoeoe doet u dat toch ????????

Wat komt te voet en gaat te paard?

Is een oude bekend natuurlijk. Ik hoorde hem deze week weer eens voorbij komen. Tja; wat komt er eigenlijk te voet en vertrekt weer te paard?

Wat eigenlijk niet?
Toen ik daar even over nadacht, bedacht ik me: wat eigenlijk niet? Het meeste dat wij stervelingen waarderen en nastreven is er niet spontaan. Zeker als wij iets nastreven duurt het altijd te lang en dus hebben we feitelijk van heel veel van onze doelen het gevoel dat-ie 'te voet' komt:

• Een slanke lijn en een energiek en getraind lichaam;
• Een nieuwe auto;
• Een stevige spaarrekening;
• De ideale partner;
• Een leuke baan;
• Leuke collega's;
• Tevreden medewerkers.....

Tienduizend (10.000!) uren
Een standaardvraag die in Intermediair gesteld word aan geinterviewden is: 'wat heb jij 10.000 uur gedaan'? Met andere woorden; waarop heb jij je rotgeoefend om tot je huidige niveau te komen. Ook dat betekent dat er veel energie en tijd is geinvesteerd in doelstellingen.

En wat is er voor nodig om zaken weer kwijt te raken? Natuurlijk zijn er veel zaken die je niet zomaar meer kwijt raakt. Fietsen, schaatsen en zwemmen verleer je niet zomaar! En je verliest ook niet 'zomaar' je huis waar je lang en breed voor hebt gewerkt.
Maar toch; voor je het weet verlies je waardevolle dingen in een zucht, waar je lang en hard voor hebt gewerkt.

MTO
Vrijwel iedere organisatie voert tegenwoordig - periodiek - een Medewerker Tevredenheids Onderzoek uit. In alle media wordt veel aandacht besteedt aan leiderschap, het binden en boeien van mensen en ook aan de vergrijzings-tsunami waar Nederland tegenaan hangt. Steeds minder mensen op de arbeidsmarkt, die bedrijven in Nederland moeten delen en zien te behouden.
Het is wetenschappelijk bewezen dat 'tevreden medewerkers' productiever zijn, elkaar stimuleren en naar een hoger plan tillen en - niet onbelangrijk - niet zomaar vertrekken.
Als je zulke medewerkers hebt en een goede score op je MTO, dan is daar in een organisatie altijd structureel aandacht aan besteedt. Geld en tijd zijn geinvesteerd om de tevredenheid van medewerkers te volgen, te meten en liefst ook nog te verbeteren.

Al die investeringen, in soorten en maten (van leaseauto tot stylingadvies en van kinderopvang tot vrijheid in werkindeling) hebben een speciale mix nodig om effectief te zijn. Dat lijkt logischer dan het in de praktijk blijkt te zijn. Werkgevers en medewerkers zitten daarop nog best vaak op verschillende frequenties.

En bovendien; als sprake is van een goede score op een MTO, dan kan die ook echt in 'no-time' verdwijnen. Tijden van impopulaire maatregelen in een organisatie vergen extra aandacht en energie voor de medewerkers. Maar als ook daarop bezuinigd wordt, communicatie komt tot stilstand en arbeidsomstandigheden verkillen, dan is razend snel sprake van verwijdering. De verbinding tussen organisatie en medewerker verdwijnt, de onderlinge band tussen teams in een organisatie wordt voorzien van argwaan en de algehele tevredenheid keldert als een speer.

En vertrekt te paard
En daar zit je dan. Met een groep ongemotiveerde medewerkers. Het vertrouwen is te paard vertrokken. En als je dan niet uitkijkt vertrekken ook de medewerkers. 'De goeien gaan altijd eerst', hoor je dan. Niet altijd waar, maar let wel goed op de signalen! Korte termijndenkers (nee, U niet, maar die anderen) menen dat het niet zo'n vaart loopt en elders in de vijver wel nieuw talent gevonden kan worden.
Maar wat nou als die - zeer tevreden - bij een concurrent aan het werk zijn? Die concurrent die medewerkers steunt en zoveel mogelijk in de watten legt? Dan grijpt u mooi mis.

Wat geeft die concurrent dus niet?
Juist: een paard! Verzorg je medewerkers goed en 'geef' in zoveel mogelijk vormen en soorten.
MAAR GEEF ZE GEEN PAARD OM TE VERTREKKEN!

Verder praten? Bel of mail nu.

The Take That tory!!

Ja. De 'S' vergeten. Maar dit allitereert beter en - wetenschappelijk bewezen - onze hersenen herkennen de woorden zonder dat de letters daadwerkelijk in de juiste volgorde staan. Vandaar....
 

Wat is een conflict eigenlijk?

Recent heb ik een boek gelegezen: 'Hoera, een conflict' . Over waarom teams conflicten nodig hebben om beter te worden, vooruit te gaan en meer een team te zijn.

En ook recent zag ik een documentaire over de hereniging van Take That. De ultra-populaire boyband uit de jaren 80. Ik zou haast willen zeggen: boyband ‘avant-la-lettre’, omdat ze gevoelsmatig al zo lang aan de weg timmeren. Maar natuurlijk zijn zij de verpersoonlijking van de boyband.

Team-houdbaarheidsdatum

En ik trof een paar frapante parallellen tussen het boek, van Jaco van der Schoor en Margreeth Kloppenburg. In hun boek beschrijven zij de theorie van de ontwikkeling van een team in een viertal fases: startfase, strijdfase, samenfase en de slotfase. Daar staan geen vaste tijden en termijnen voor. Die hangen samen met de aard en omvang van het team, maar ook van het succes. De houdbaarheidsdatum van een team is arbitrair.

Take That is ooit samengesteld door producers/managers die – op grond van voor hen belangrijke criteria - uit duizenden auditanten een groepje van 5 hebben samengesteld. Zangtalent, danstalent, uitstraling, flexibiliteit, ambitie voor het artiestenvak… dat zijn vermoedelijk de criteria geweest waarop de leden zijn geselecteerd. En zeker niet de rolmodellen van Belbin!

De start en de samenstelling

In de startfase van een team wordt bepaald – bewust of onbewust – wat het bestaansrecht, doel en richting van het team is. Een oriënterende fase waarin de teamleden meestal wat afwachtend van start gaan, gemoedelijk met elkaar optrekken en vooral streven naar harmonie.

Voor Take That sprak dat in hoge mate vanzelf. Het team van producers had daarbij heldere beelden. De feitelijke hoofdrolspelers hingen daar wat bij en zijn – jong als ze waren – zich initieel gaan schikken in hun rol als speler/pion en genoten van de energie en de beginnende successen. Of op zijn minst het bezig zijn met je liefhebberij: zingen en dansen.

Praatjesmakers

Na verloop van tijd kwam er succes en kregen de mannetjes ook meer praatjes. Naar elkaar, naar het begeleidende team en de vanzelfsprekendheden uit de 1^e fase verdwijnen naar de achtergrond. Ze maken plaats voor de verschillen. Van inzicht, van ambitie, van ‘zijn’, van rol etcetera. Het geheel komt in zeker mate ter discussie te staan.

In die strijdfase was het voor iedereen wel helder dat met goud in handen had. De successen van het team regen zich aaneen en niemand wilde dat – zeker in eerste aanleg – daar de stekker uit trekken, of de aanleiding zijn voor stoppen. Het is algemeen bekend dat deze fase lang lucratief bleef en dat verbond in hoge mate.

In de theorie van Van der Schoor en Kloppenburg volgen strijd en samenfase elkaar op. Ik stel me voor dat een gedeelte van de tijd ook hier al een samenfase is geweest waarin – met perioden – gerust goed is samengewerkt.

Maar op het moment dat Robbie Wiliams de groep verliet, was de definitieve escalatie daar en de kogel door de kerk. Een breuk, die geruime tijd heeft geduurd, waarbij het erop leek dat Take That definitief beëindigd was. Een slotfase is daar mogelijk kort aan voorafgegaan, maar dat is in hoge mate achter de scherm geweest.

Op het moment van beeeindigen leek het erop dat Take That ‘op het hoogtepunt’ stopte.

Achteraf bezien, met als markeerpunt de recente documentaire, is de strijdfase pas recentelijk beëindigd. Robbie Williams en de rest van de groep (die het ook een tijdje met vier man probeerde) sloten zich weer bij elkaar aan en Take That maakte een doorstart.

Escalatie bij verandering van fase

Dus de escalatie in de vorm van het – tijdelijk – uitstappen van Williams heeft geduurd tot zijn terugkeer. Zo’n hick-up in het bestaan van een team duurt meestal korter, maar in feite kun je niet anders vaststellen dan dat Take That nu in de samenfase is terechtgekomen. Lessons learned, ieder ouder en wijzer en ‘het team’ op orde.

Ieder weet wat hem te doen staat, wat er verwacht kan worden, wat er nodig is en hoe je met elkaar om moet gaan. Hebben die producers het dan aan het begin toch goed gezien? Goede vraag. Zonder Belbin-instroommodel hebben is een ieder uit het oorsrpronkelijke team er – althans financieel – er zeker wijs van geworden. De bijverschijnselen in verslavingen en andere excessen voor ieder afzonderlijk teamlid laten we gemakshalve maar even buiten beschouwing.

Veel van te leren. Van Take That en hun ontwikkeling. Maar ook van het genoemde boek….

Aardige tip voor De #Toppers, om maar even in boyband-termen te blijven?

Of voor jouw team? Ieder zit er wel in één.

Verder praten? Laat maar weten!